INTRODUCCION:

 

Los modelos de Calidad Total (EFQM.M, así como el modelo ISO 9001:2000, basan sus recomendaciones en el desarrollo e implantación de la Gestión por Procesos en el ámbito de las organizaciones y empresas.

 

Las mismas fuentes informan la Gestión por Procesos (GP) como el instrumento clave para definir nuestras actividades, realizar el análisis de las dimensiones de calidad mas relevantes y establecer las mejoras necesarias. La GP incluye los métodos necesarios para sistematizar las actividades reduciendo la variabilidad que aparece cuando se prestan determinados servicios con criterios diferentes, eliminar las ineficiencias que se puedan asociar a las repeticiones y uso inadecuado de los recursos y monitorizar las actuaciones y resultados que permitan evaluar la actividad  (estructura, proceso y resultado) Por otra parte, los registros sistemáticos de las actuaciones y resultados permiten su integración en sistemas de información orientados a la mejora en la calidad y la gestión, asi como al acceso y mejora de los contenidos de los procesos. Constituye un modelo de gestión de mejora continua orientado a conseguir los objetivos de la Organización.

 

Actualmente está reconocida la necesidad de considerar los procesos como conjunto de actividades que siguen un curso horizontal, es decir, que los profesionales que realizan las actividades dentro del proceso no pueden restringirse a su area estructural y deben coordinarse con otros profesionales para definir las actividades, implantar medidas correctoras y garantizar la eficacia de las actuaciones. La GP requiere una gestión horizontal, con estucturas facilitadotas y un menos componente de mando de estructuras verticales. Este es el esquema que propugnan los Modelos de Calidad 

 

 

LA GESTION POR PROCESOS EN EL SSPA

 

El II Plan de Calidad del sistema Sanitario Público de Andalucía se nos presenta como un proyecto de continuidad y consolidación de las políticas de calidad al tiempo que promueve la incorporación de iniciativas de calidad innovadoras que permitan responder a nuevas necesidades de los usuarios y los profesionales de la Organización.

 

Al tiempo que se pretende abrir un nuevo escenario en las relaciones de los ciudadanos con el sistema sanitario, se requiere la implicación de los profesionales, apostando por la incentivación del desarrollo profesional, la autonomía y la organización del trabajo con la extensión de las unidades de gestión clínica y la gestión por procesos, y facilitando la generación, gestión e intercambio de conocimientos

 

El I Plan de Calidad (2000-2004) se articulaba en siete líneas estratégicas, dos de las cuales (calidad y profesionales) constituían el núcleo mas importante. El plan supuso un nuevo enfoque dirigido a propiciar una organización mas horizontal y flexible basado en la continuidad asistencial , la mejora continua y la cooperación profesional y utilizando como herramientas estratégicas la gestión por procesos, la gestión clínica, gestión por competencias y modelo de acreditación y mejora continua.

 

El Plan de calidad planteaba una organización estructurada en procesos, no solo en el campo asistencial sino como una nueva visión general de la organización. Como un nuevo modelo de gestión.

 

El II Plan de Calidad (2005-2008) plantea una estructura por procesos e identifica cinco procesos estratégicos sobre los que se estructura .

Asumir las necesidades y expectativas de los ciudadanos y ciudadana

Garantizar la gestión de calidad de los servicios sanitarios

Garantizar la calidad de las políticas de salud

Gestionar el conocimiento

Impulsar la modernización e innovación del sistema sanitario.

 

La gestión por procesos forma parte del segundo proceso estratégico cuyo objetivo es “garantizar la gestión de calidad de los servicios sanitarios”, al tiempo que participa del proceso estratégico de modernización e innovación del sistema sanitario.

 

La incorporación de la cultura de mejora continua y de sistemas de calidad homogéneos en los centros asistenciales han permitido el desarrollo del Modelo de Acreditación de Andalucía, actuando la Agencia de Calidad como elemento Nuclear en las estrategias de mejora de los centros en el camino hacia la excelencia, pero junto a esta actuación se debe proseguir la línea de innovación en los modelos organizativos y en los instrumentos de gestión que permitan un sistema sostenible y orientado a los resultados. Las acciones se orientan hacia el desarrollo de modelos organizativos que profundicen en un sistema más flexible y horizontal.

 

En estos momentos nos encontramos con un importante desarrollo e implantación de los procesos asistenciales, en los que el SSPA es pionero a nivel nacional y goza del reconocimiento de la U. Europea. y que se sustenta en cuatro pilares fundamentales:

• Enfoque centrado en el ciudadano.
• Implicación de los profesionales.
• Mejora de los conocimientos
• Desarrollo de un sistema de información integrado

 

Nuestra misión como organización sanitaria dentro del Sistema Público de Salud consiste en prestar unos servicios de calidad que los ciudadanos puedan “percibir” y que no se pueden limitar a los procesos asistenciales definidos y acreditados por la Agencia de Calidad como órgano vinculado a la Consejería de Salud. Existen otra serie de procesos “no clínicos”, asistenciales y/o de apoyo para los que una organización Excelente debe de contar y disponer de la acreditación mediante sistemas acreditados como la ISO 9001 y dentro del mismo marco de calidad propuesto por los modelos EFQM. 

 

En estos ámbitos no disponemos de modelos propios, pero si de unas directrices y unas líneas abiertas por la Consejería de Salud hacia las propuestas de innovación organizativa en formato de “ideas o prácticas innovadoras”

 

IMPLANTACION DE LOS PROCESOS

 

La “Guía de diseño y mejora continua de los procesos asistenciales”  de la Consejería de Salud, en el capítulo IV de Implantación de los procesos analizando las características de la Organización sanitaria como un conjunto de instituciones con “peculiaridades espècíficas”, “ distintas formas de abordar los procesos” y “distintos grados de coordinación entre niveles”, y destaca la complejidad del entorno en base a unas características intrínsecas e históricas de las organizaciones, entre las que señala:

• “Las instituciones sanitarias mantienen estructuras organizativas muy complicadas, todavía muy jerarquizadas y burocratizadas. Esta estructura vertical choca con la filosofía de la gestión por procesos, que requiere organigramas planos y estructuras horizontales. Por eso, enfocar las instituciones a procesos supone cambios organizativos profundos para reorientar el trabajo individual hacia equipos multidisciplinares, y los servicios clásicos hacia unidades funcionales integradas por profesionales de distintas disciplinas y especialidades”
• “La organización departamental de las instituciones sanitarias está muy arraigada y centralizada. Esto dificulta la reorganización en unidades funcionales multidisciplinares o unidades de proceso, que necesitan, para ser eficaces, una gran autonomía y una dilución de las barreras interdepartamentales..
• “En las instituciones sanitarias el liderazgo está basado mas en el inmovilismo y las cualidades administrativas que en la adaptación al cambio y el liderazgo activo”
• “Los sistemas de información están mas orientados a la kedición de los resultados basados en la productividad que en la satisfacción del cliente y en la calidad de los servicios”

 

“Todas estas características han de tenerse en cuenta el la fase de implantación, para acompañar los planes operativos de los cambios culturales, estructurales y organizativos necesarios”

 

Los manuales de Excelencia aplicados a la administración de la Junta de Andalucía  (modelo GQM y TQM) informan sobre “ las características de las organizaciones sanitarias que tradicionalmente se han estructurado como organizaciones verticales, independientes (matriciales) y de corporativismo profesional. La toma de decisiones ha correspondido a los órganos de Dirección, como responsables del “control sobre los procesos”, mientras que estos se desarrollaban de manera independiente por los profesionales y trabajadores de las Instituciones. Esto ha dado lugar a un aislamiento de los equipos de Dirección de los objetivos, intereses y necesidades de los profesionales, al tiempo que cada profesional o equipo profesional corporativo ponía en marcha sus propios procesos independientes de los demás, presentando una gran variabilidad en los procedimientos.”

 

Ante esta situación  de las organizaciones, todas las fuentes proponen una serie de estrategias culturales, organizacionales y operativas, así como una metodología de implantación y un plan de gestión y comunicación que hagan posible “el cambio”, introduciendo nuevos valores, personalizando el cambio para vencer las resistencias de las personas, asegurando un liderazgo activo y eficaz como agente del cambio, garantizando la coherencia entre el plan y la práctica y llevando acabo adaptaciones organizativas que permitan flexibilizar la estructura formal y faciliten la autonomía de gestión de los equipos.

 

 

GESTION POR PROCESOS DE LAS PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS Y SERVICIOS CONCERTADOS DEL C.H. TORRECARDENAS

 

La unidad de Prestaciones y Servicios Concertados se empieza a constituir en el año 1996 como servicio de traslados de pacientes dentro de la Gestoría de Usuario. La posterior  organización de los SAU incorpora la Unidad y la Gestoría de Usuario, ampliando las actividades como servicio de información al ciudadano y de tramitación y gestión de otras prestaciones complementarias a la asistencia sanitaria especializada (ortoprotésica, TRD y TSP). Con el tiempo la Unidad empieza a participar en la elaboración de los Pliegos de contratación de servicios y en el diseño de sistemas de información de gestión para el seguimiento de los contratos, tanto en su componente de respuesta a la demanda y de calidad, como en el seguimiento y verificación del gasto, con lo que se establecen relaciones naturales de colaboración con otros servicios del área de gestión económica y de servicios generales, que se concretan en los objetivos de la Unidad desde el año 2005. La unidad de prestaciones (adscrita inicialmente al SAC) amplía sus actividades incorporando nuevas competencias y responsabilidades que la sitúan en una dimensión horizontal con respecto a la estructura orgánica del Hospital. Se incorpora la gestión de los contratos de TSP, TRD, Diálisis, Logopedia, Estudios por Imagen, así como los reintegros de gasto y la facturación de los servicios concertados.

 

Esta nueva situación , así como  la necesidad de  definir las competencias dentro de la Unidad nos lleva a iniciar la tarea de identificación de los procesos esenciales y su definición,  con una orientación clara hacia la satisfacción de los usuarios, la eficiencia en los resultados, la mejora continua y el desarrollo e implementación de sistemas de información que faciliten el conocimiento y el control sobre las actividades y resultados y todo ello promoviendo un nuevo modelo de gestión de calidad de los servicios.  El modelo de gestión por procesos de la Unidad se integra el las líneas de los objetivos estratégicos de calidad de la Consejería de Salud

 

Iniciamos la definición y diseño de los procesos en enero de 2008 con el compromiso de todo el personal. En  el momento actual tenemos diseñados 10 procesos esenciales en fase de acreditación mediante la ISO 9001. (Se adjunta diagrama de flujo de los procesos) Para ello se han identificado los procesos, realizados los procedimientos(de acceso a las prestaciones, de ejecución del servicio o tratamiento, de seguimiento y control de ejecución del contrato, se seguimiento y control del gasto y de facturación), trasladando a todo el personal de la unidad su implicación como autores directos y responsables de los resultados y de seguimiento y mejora continua de los procedimientos, elaborando indicadores y promoviendo la cultura organizativa de descentralización, trabajo en equipo y corresponsabilidad.

 

Los procesos en su diseño e implementación se han limitado al ámbito de la Unidad, que constituye el equipo de trabajo en el que no ha sido posible incluir otros servicios o Unidades esenciales por problemas y resistencias de la propia Organización.

La gestión de estos procesos requiere la colaboración interdepartamental y el compromiso de otros profesionales en la implantación, evaluación y dinámica de los mismos

 

VIABILIDAD DEL PROYECTO

 

La viabilidad del proyecto depende:

• De los agentes de innovación:
• Del liderazgo para el cambio
• De la personalización del cambio, implicando a las personas clave en la acción y en la resistencia al mismo
• Garantizar la coherencia del plan
• Identificar los valores asociados al cambio a favor de una cultura específica que lo facilite
• El apoyo y compromiso de la Dirección :
• Adaptar la estructura organizativa a los cambios que se pretenden
• Designar y motivar a las personas que van a tener que implicarse.
• Identificar las barreras (del poder establecido) que puedan frenar el cambio.
• Obtener la colaboración y la participación activa de todos los profesionales implicados

 

 

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

 

En primer lugar se trataría de dar a conocer el proyecto, tanto en nuestro hospital como a través de la página de innovación como “idea innovadora” en el ámbito de Innovación organizativa. Se trata de publicitar un proyecto del Hospital y tratar de conseguir el apoyo de la institución para llevarlo a cabo

 

Esta “idea innovadora” se podría presentar en un futuro como “práctica innovadora”, al tiempo que se podría presentar una candidatura a “las mejores sugerencias de las personas empleadas en la Administración Pública” de la Junta de Andalucía.

 

Con el apoyo y esponsorización de la Dirección del Hospital, se podría proponer un Plan de Mejora, con el apoyo de la oficina de calidad de la Administración Pública de la Junta de Andalucía, que actúa como recurso de calidad para todas las Consejerías.

 

 

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